Наняли РОПа, а продажи не выросли в разы: чего реально ждать от руководителя отдела продаж

Автор: Руслан Искандаров, больше 10 лет отвечает за маркетинг и продажи, был совладельцем и коммерческим директором, строил отделы продаж, отделы маркетинга и сам нанимал руководителей для них.

Бонус к статье: два чек-листа, результативного РОПа и собеседования, с вопросами, разбором сильных и слабых ответов и практическим заданием. Забрать их можно по кнопке внизу страницы.

Собственники ждут от РОПа невозможного, будто он супермен, который в одиночку и без дополнительных денег вырастит бизнес в несколько раз. По факту руководитель отдела продаж это руководитель нижнего или среднего звена. В подчинении у него несколько менеджеров, эффективно максимум десять, и то уже на пределе. Нормально пять человек, которых он реально контролирует, которым реально помогает и с которыми постоянно находится в операционке.

Задача РОПа не в том, чтобы придумывать стратегию роста всего бизнеса. Его задача быть погружённым в лиды и сделки каждого менеджера, помогать закрывать конкретные сделки, разбирать конкретные звонки и конкретных клиентов, обучать менеджеров. Это исполнительная, операционная роль, не стратегическая, и для бизнеса это разные роли с разной ценой ошибки.

Логика понятна: он лучше всех продаёт, значит сумеет научить остальных. На практике часто теряют сразу двоих: лучшего продавца, который перестаёт продавать сам, и получают слабого руководителя, потому что умение продавать и умение управлять командой, это разные навыки. Человек может отлично закрывать сделки и совсем не уметь разбирать чужие звонки, ставить задачи и контролировать их выполнение.

РОП не обязан продавать больше и лучше всех в отделе. Не обязан быть суперхаризматичным лидером, за которым все идут по одному слову. Это должен быть системный человек: командный игрок, который хорошо разбирается в контроле и управлении, а не в личных рекордах продаж.

Может, и это хороший сценарий. Сильный РОП, как и сильный маркетолог, со временем дорастает до коммерческого директора именно в той компании, где уже работает: он знает продукт, клиентов и команду. Если бизнес растёт, полезно заранее присмотреться, кто из текущих людей способен вырасти в эту роль. Искать коммерческого директора на стороне, когда структура уже переросла текущий уровень, обычно дольше и дороже.

Но это следующая ступень, и требовать её от РОПа на старте не стоит. Коммерческий директор, помимо продаж, разбирается в маркетинге, строит план по цифрам, работает с подрядчиками и мыслит стратегически. Типовой РОП в большинстве случаев этого не умеет и не обязан уметь. Подробно разницу между ролями, обязанности и KPI каждой я разобрал в отдельной статье (https://secret-marketing.ru/kommercheskij-direktor-i-rop).

Первый флаг: кандидат сразу хочет говорить о стратегии и росте бизнеса. Он рассказывает о больших идеях, но не спрашивает про текущие звонки, скрипты и конкретных менеджеров. Скорее всего, он сам не понимает, какие обязанности должны быть у РОПа.

Второй флаг: кандидат сам был звёздным продавцом и хочет продавать лично. На собеседовании такой человек в основном рассказывает о своих личных продажах, а не о том, как выводил в результат свою команду менеджеров.

Третий флаг: не готов разбирать конкретные звонки и сделки. Хороший РОП слушает записи разговоров менеджеров и разбирает конкретные ошибки, а не рассуждает об отделе продаж в общих словах.

Четвёртый флаг: не умеет формализовать процесс. Всё держит в голове, нет привычки фиксировать этапы сделки, стандарты звонка, причины отказов. Попросите показать, как он вёл учёт по прошлой команде. Если в ответ слышите «я и так помню каждого менеджера», это тревожный знак: с командой из пяти человек это не масштабируется, а если такой РОП уйдёт, вся история работы с менеджерами уйдёт вместе с ним.

Расскажите реальную ситуацию: например пять менеджеров, такой-то план по заявкам, такая-то конверсия в продажу, и спросите, что он будет делать в первую неделю. Слабый кандидат начнёт рассказывать, как сам будет продавать больше. Сильный спросит про текущие скрипты, послушает записи звонков, посмотрит, на каком этапе теряются сделки у каждого менеджера отдельно, и предложит варианты, как улучшить текущую воронку.

Спросите про случай, когда он вывел слабого менеджера в результат. Сильный кандидат приведёт конкретный пример: что именно менял в работе человека, какие метрики отслеживал. Слабый ответит общими словами про мотивацию и харизму.

И третий вопрос: как часто он слушает звонки менеджеров и что конкретно в них ищет. Сильный назовёт конкретные вещи: на каком этапе разговора менеджер теряет клиента, задаёт ли открытые вопросы, предлагает ли следующий шаг в конце звонка. Слабый скажет, что звонки слушать не успевает, или что доверяет менеджерам и не проверяет их.

Когда РОП уже в команде, задачи ставьте так же, как маркетологу: число, срок, ограничение. Не «увеличь продажи», а конкретно: поднять конверсию из заявки в продажу с текущих десяти процентов до тринадцати за квартал, при том же составе команды. Или сократить долю сделок без следующего шага в CRM с тридцати процентов до десяти за месяц. Или добиться, чтобы клиент после заявки получал ответ в течение пяти минут.

Контролировать нужно так же: короткий еженедельный созвон, а не разбор раз в квартал по факту. Смотрите на конверсию по каждому менеджеру отдельно, на долю сделок с просроченным следующим шагом, на то, слушает ли РОП звонки и что конкретно поменял в работе команды за неделю. Если из недели в неделю звучит одно и то же, «работаем, нагоняем», без конкретных изменений, стоит разобраться, действительно ли он погружён в операционку, или просто присутствует на созвонах.

Представьте, что РОП уже нанят. Назовите три цифры, которые вы ожидаете увидеть от него через месяц, с текущими значениями и целевыми. Если цифры не называются сразу, значит, задача для будущего руководителя ещё не сформулирована, и найм стоит отложить до того момента, когда она появится. Главное план и цифры должны быть реалистичными.

Если вы задумались о найме РОПа и хотите сначала разобрать, какая структура управления нужна бизнесу прямо сейчас, и какого руководителя стоит искать на этом этапе, это формат коммерческого разбора. Напишите по кнопкам ниже.

Как понять, что собственник ждёт от РОПа слишком многого?

Если ожидание сформулировано как «вырастит продажи в разы в одиночку», без изменения бюджета, продукта или структуры отдела, это признак завышенных ожиданий. РОП управляет операционкой команды из 5-10 менеджеров, а не стратегией всего бизнеса.

Почему не стоит назначать РОПом лучшего менеджера по продажам?

Умение продавать и умение управлять командой, это разные навыки. Часто бизнес теряет сразу двоих: сильного продавца, который перестаёт продавать, и получает слабого руководителя, не умеющего разбирать чужие звонки и контролировать команду.

Какие задачи ставить руководителю отдела продаж?

Задачи с числом, сроком и ограничением. Например, поднять конверсию из заявки в продажу с 10% до 13% за квартал при том же составе команды, сократить долю сделок без следующего шага в CRM с 30% до 10% за месяц или добиться ответа клиенту в течение пяти минут после заявки.

Какие вопросы задать РОПу на собеседовании?

Что бы он делал в первую неделю на ваших цифрах, расскажет ли конкретный случай, когда вывел слабого менеджера в результат, и как часто слушает звонки команды и что конкретно в них ищет.

Пока задача для руководителя не сформулирована цифрами, найм похож на лотерею. На коммерческом разборе посмотрим цифры и воронку вашего отдела продаж, найдём, на каких этапах теряются сделки, и определим, какого РОПа искать: с какими задачами на первые три месяца и по каким показателям его оценивать. Бывает, что разбор показывает другое: проблема не в отсутствии руководителя, и тогда вы узнаёте это до того, как потратите полгода и деньги на найм.

Если хотите разобрать маркетинг и продажи именно вашего бизнеса, напишите по кнопкам ниже.
👇🏻👇🏻👇🏻